隨著建筑設(shè)計行業(yè)發(fā)展進入新時代，人才管理的挑戰(zhàn)越來越大。

挑戰(zhàn)一是:市場環(huán)境形勢變化無常，人力資源隊伍建設(shè)難度加大。市場環(huán)境的變化和現(xiàn)在的天氣一樣，冬天過了就是夏天。前幾年在為活發(fā)愁，這兩年卻為人發(fā)愁。

挑戰(zhàn)二是:人才競爭越來越激烈，人才流動加劇，建筑設(shè)計行業(yè)吸引力下降。這兩年建筑設(shè)計行業(yè)人才流動頻繁，一線城市很多建筑設(shè)計企業(yè)的人才流動率大約在20%左右，二線城市的人才流動率也達到10%左右，而且人才流動率未來預計會持續(xù)在高位運行。作為職業(yè)而言，確實建筑設(shè)計行業(yè)性價比不高，對新畢業(yè)學生的吸引力在直線下降，如今優(yōu)秀學子從事建筑設(shè)計行業(yè)都是“有情懷”的。 

挑戰(zhàn)三是:新生代員工成為員工隊伍主體，要求管理理念和方式方法的改變。如今80、90后已經(jīng)成為建筑設(shè)計行業(yè)的員工主體。面對這批新生代員工，60、70后的管理人員需要主動調(diào)整思維，采用公開化的陽光型管理、注重溝通的動員型管理模式。

                                                   （圖一）新時代建筑設(shè)計企業(yè)人才管理的挑戰(zhàn)

建筑設(shè)計企業(yè)需要從三方面夯實基礎(chǔ)去應(yīng)對人才管理的挑戰(zhàn)。

第一，所有管理者的意識轉(zhuǎn)變是人才管理的思想基礎(chǔ)。人力資源管理不只是人力資源部門的工作，而是所有管理者的基本職責，管理者需要樹立人力資源管理理念，愿意投入時間和精力。

第二，完善人力資源規(guī)劃和各項制度建設(shè)。了解企業(yè)未來發(fā)展所需要的人才，建立以職業(yè)發(fā)展為核心的人力資源管理體系，強化各個功能模塊的系統(tǒng)建設(shè)，提升人力資源管理的專業(yè)水平，為人才管理提升奠定制度基礎(chǔ)。

第三，提升各級管理者的團隊建設(shè)和人力資源管理技能。人才管理依賴于建筑設(shè)計企業(yè)人力資源部和所有管理者的共同努力，所有管理者都需要掌握團隊管理技能，為人才管理提升奠定關(guān)鍵的能力基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源部也需要從基礎(chǔ)的人事管理職能向 HRBP 方向轉(zhuǎn)變，更好地和業(yè)務(wù)部門融合，主動為業(yè)務(wù)服務(wù)。

                                        （圖二）建筑設(shè)計企業(yè)如何應(yīng)對人才管理的挑戰(zhàn)

薪酬體系是為了吸引人才、保留人才而服務(wù)。那么，新時代建筑設(shè)計企業(yè)需要什么樣的人才？企業(yè)戰(zhàn)略、組織和人才是互相支持、互相促進的。面臨新的發(fā)展形勢，首先需要重新定義公司和業(yè)務(wù)。當前所有的建筑設(shè)計企業(yè)都在思考轉(zhuǎn)型升級，從建筑設(shè)計業(yè)務(wù)為主向業(yè)務(wù)多元化、一體化、全國化乃至國際化轉(zhuǎn)變，從建筑設(shè)計院向全過程、全生命周期、綜合型工程咨詢服務(wù)集團轉(zhuǎn)變基本上成為行業(yè)的共識。在轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略指導下，需要重新定義組織。從單體設(shè)計院向集團化、平臺型組織發(fā)展，從常見的集經(jīng)營和生產(chǎn)為一體的綜合型經(jīng)營生產(chǎn)組織向?qū)ｍ椈?、?chuàng)意型組織發(fā)展是組織調(diào)整的思路。建筑設(shè)計企業(yè)發(fā)展所需要的人才也要重新定義。

（圖三）建筑設(shè)計企業(yè)需要什么樣的人才

其一，從建筑設(shè)計人才為主向人才的多樣化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。建筑設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)一體化、多元化發(fā)展勢必需要多樣化的人才支撐，需要通過內(nèi)部轉(zhuǎn)型、外部引進去實現(xiàn)。

其二，精英型人才結(jié)構(gòu)向適用型人才結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)建筑設(shè)計業(yè)務(wù)特別是服務(wù)于房地產(chǎn)行業(yè)的住宅設(shè)計業(yè)務(wù)已經(jīng)是一片紅海，上游房地產(chǎn)行業(yè)的快速整合不斷給下游企業(yè)增加壓力，傳統(tǒng)建筑設(shè)計業(yè)務(wù)只有提質(zhì)增效才有可能繼續(xù)生存。如何提質(zhì)增效？一是需要通過技術(shù)標準化和信息技術(shù)手段，二是需要改變企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)。過去建筑設(shè)計企業(yè)招人都喜歡從985、老八校中尋找優(yōu)秀人才，都或多或少的存在人才堆積現(xiàn)象，很多企業(yè)很難給大量優(yōu)秀人才提供發(fā)展空間，住宅設(shè)計業(yè)務(wù)特別是施工圖設(shè)計業(yè)務(wù)也很難讓優(yōu)秀人才長期安心做下去。因此，建筑設(shè)計企業(yè)需要降低眼光，根據(jù)業(yè)務(wù)需要找適合的人才。

其三，需要思考在合適的區(qū)域配置人才。一線城市確實有很多人才，但是人才很不穩(wěn)定，原因很簡單，生存壓力太大。這種情況下，企業(yè)需要考慮在合適的區(qū)域?qū)ふ胰瞬牛貏e是區(qū)域拓展的建筑設(shè)計企業(yè)更有這個必要性。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，跨區(qū)域的項目協(xié)作不會是技術(shù)難題，也給跨區(qū)域的人才配置提供了可能。

在思考清楚建筑設(shè)計企業(yè)需要什么樣人才的基礎(chǔ)上，來考慮企業(yè)薪酬體系創(chuàng)新。對于很多建筑設(shè)計企業(yè)而言，薪酬體系的常見問題有這么一些。

例如，傳統(tǒng)產(chǎn)值提獎模式下，工資占比較少，保障性弱；新生代員工更加注重工作與生活的平衡，價值取向的多元化與薪酬激勵的單一導向矛盾凸顯；傳統(tǒng)產(chǎn)值切分模式與創(chuàng)意、創(chuàng)新的要求不匹配；傳統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)的薪酬分配方式不支持總承包、項目管理等新的業(yè)務(wù)等等。

創(chuàng)新薪酬體系首先需要認識到激勵機制設(shè)計是一項系統(tǒng)工作，薪酬只是激勵機制的一部分。有一個經(jīng)典的心理學模型叫馬斯洛的需求論模型，它描述了人的需求的五個層次，每個層次都對應(yīng)著一些激勵要素，有物質(zhì)的，也有非物質(zhì)的。如下圖所示。

                                         （圖四）馬斯洛的需求論模型和激勵要素的對應(yīng)關(guān)系

最低層次是生理需要，對應(yīng)的激勵要素是工資。工資水平應(yīng)有一定的保障性，能夠滿足員工基本的衣食住行需要。

第二層次的需求是安全感，對應(yīng)的激勵要素是福利。好的福利體系對于穩(wěn)定人才是有幫助的。

第三層次的需求是歸屬感，人是社會動物，需要在團隊中工作和生活。對應(yīng)的激勵要素有非物質(zhì)的，例如好的團隊氛圍；也有物質(zhì)的，例如獎金。獎金是對員工工作的認可和獎勵，獎金分配的公平性很大程度上會影響員工對團隊的認同。

第四層次的需求是尊重需要，當員工做出了較大貢獻的時候，他渴望得到組織對他的尊重。對應(yīng)的激勵要素有非物質(zhì)的，例如及時的表揚、榮譽稱號；也有物質(zhì)的，例如專項獎勵。最高層次的需求是個人實現(xiàn)，對應(yīng)的激勵要素有非物質(zhì)的，例如職業(yè)發(fā)展空間、做大項目的機會；也有物質(zhì)的，例如骨干的中長期激勵計劃，讓員工的命運和組織的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。

根據(jù)馬斯洛的需求論模型，結(jié)合建筑設(shè)計企業(yè)常見的薪酬問題，建議從以下兩個方面思考創(chuàng)新薪酬體系。

首先，根據(jù)知識型員工的發(fā)展需求，需要以職業(yè)發(fā)展為中心開展薪酬體系創(chuàng)新。

建筑設(shè)計企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要多樣化的人才結(jié)構(gòu)，需要多樣化的職業(yè)發(fā)展通道去滿足不同員工職業(yè)發(fā)展的訴求。通過多通道職業(yè)發(fā)展體系的建立可以給員工清晰的發(fā)展路徑，引導員工結(jié)合自身的意愿和企業(yè)的需要做好職業(yè)發(fā)展。在設(shè)計職業(yè)發(fā)展體系時，除了開發(fā)職業(yè)發(fā)展通道，很重要的一個工作是做好各通道的晉升資格體系設(shè)計。

每個通道都有初級、中級、高級，明確的晉升資格體系可以讓員工把握自己的職業(yè)發(fā)展節(jié)奏，員工努力一些就進步的更快一些，如果有的員工需要生活的小愜意而愿意發(fā)展慢一些的話，也沒問題。如今，新生代員工表現(xiàn)出很強的多樣性，企業(yè)很難要求所有員工都是“奮斗者”，但是激勵機制的設(shè)計一定是向“奮斗者”傾斜，“奮斗者”會發(fā)展的更好更快。

                                         （圖五）職業(yè)發(fā)展通道舉例

在建立職業(yè)發(fā)展體系的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新薪酬激勵導向和激勵手段。

根據(jù)建筑設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要，在薪酬激勵導向方面需要做如下調(diào)整，單一產(chǎn)值導向向復合導向轉(zhuǎn)變，關(guān)注數(shù)量向關(guān)注品質(zhì)轉(zhuǎn)變，短期共贏向長期共贏轉(zhuǎn)變。在激勵手段方面，建議在六個方面進行調(diào)整和創(chuàng)新。

其一，調(diào)整固浮比，調(diào)整發(fā)放方式，加強過程績效管理，保證員工日常生活品質(zhì)。

很多傳統(tǒng)的建筑設(shè)計企業(yè)過去都是低工資高獎金的薪酬結(jié)構(gòu)，工資只占總體收入的20% 或30%，現(xiàn)在看來在吸引學生和保留人才方面效果太差，需要做調(diào)整。不過，工資調(diào)整到什么水平需要根據(jù)每個單位的實際情況和區(qū)域物價水平而定。例如在一線城市，很多民營建筑設(shè)計公司采用了年薪制的薪酬模式，但是這樣的做法不一定適合每個設(shè)計院。從發(fā)放方式來看，根據(jù)節(jié)省稅收的要求，最好員工的大部分收入在平時就發(fā)掉，年底只保留整體收入的20% 或者30% 考核后發(fā)放即可，但這就要求加強過程的績效管理，才能及時有效地獎優(yōu)罰劣。

其二，采用不同薪酬模式，滿足不同類別員工需求。

很多傳統(tǒng)的建筑設(shè)計企業(yè)都是產(chǎn)值提獎模式，所有員工的獎金都和產(chǎn)值掛鉤，設(shè)計人員獎金和個人產(chǎn)值掛鉤，生產(chǎn)部門管理人員和本部門人均產(chǎn)值掛鉤，職能部門管理人員和生產(chǎn)部門人均掛鉤等等，這樣的模式雖然一定程度上體現(xiàn)了效益共享和多勞多得，但是忽視了不同類別員工的特點。例如，對于職能管理人員而言，工作特點是工作量相對穩(wěn)定，和企業(yè)整體效益做一定掛鉤的年薪制模式更加適合。對于生產(chǎn)部門的創(chuàng)意型人才，很多工作不能完全以產(chǎn)值體現(xiàn)，也需要有一定保障的年薪制模式才能讓相關(guān)人才安心創(chuàng)作。再例如，對于新興的總承包業(yè)務(wù)等，在薪酬模式上也需要和設(shè)計業(yè)務(wù)有所區(qū)別，總承包項目管理的薪酬模式思路如下圖所示。

                                     （圖六）總承包項目管理人員薪酬結(jié)構(gòu)舉例

其三，與職業(yè)發(fā)展體系、層級定位要求相匹配，實現(xiàn)精準激勵。

舉例而言，技術(shù)序列是以專業(yè)能力為主要考慮因素的職業(yè)通道，專業(yè)能力的高低不是以參加多少常規(guī)項目來判斷，而是以參與了多少技術(shù)創(chuàng)新、為企業(yè)創(chuàng)造了多少知識資產(chǎn)來衡量。因此，對于中高級技術(shù)人員，為了培育企業(yè)核心競爭力，勢必要求他們參與一些非直接生產(chǎn)工作，例如專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、標準化、人才代教等，這樣的非直接生產(chǎn)工作需要相應(yīng)的薪酬去激勵。所以，對于同一系列不同層級的崗位可能需要不同的薪酬模式。低層級人員可以仍舊采用高比例獎金模式，鼓勵多勞多得，生產(chǎn)需要“快槍手”；而高層級人員強調(diào)“質(zhì)優(yōu)于量”，需要一定的薪酬保障加之和業(yè)務(wù)發(fā)展掛鉤的效益獎金。

其四，重視專項獎勵，強調(diào)激勵的靈活性。

新生代員工都有較強的個性化發(fā)展欲望。對于在各方面有突出表現(xiàn)的員工，需要通過專項獎勵在企業(yè)內(nèi)部樹立標桿，滿足員工的尊重需求。專項獎勵除了常規(guī)的年度優(yōu)秀工程、優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀個人獎勵以外，還可以根據(jù)經(jīng)營和技術(shù)創(chuàng)新的需要設(shè)立營銷貢獻獎勵、創(chuàng)意獎勵等等。對于很多企業(yè)而言，專項獎勵額度肯定是有限的，可以通過體驗式的專項獎勵方式來提升激勵效果。例如，在獎勵優(yōu)秀團隊時，用送團隊到國外考察學習這樣的獎勵來代替現(xiàn)金獎勵，然后安排團隊歸國后做企業(yè)內(nèi)部交流，這樣的激勵效果可能比發(fā)錢更好。

其五，完善福利體系，提升薪酬綜合競爭力。

福利體系現(xiàn)在是員工比較關(guān)注的。但是，由于體制限制，國有企事業(yè)單位在福利安排上不能投入太多，這方面可以學習一下谷歌的做法。作為世界著名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，谷歌公司擁有完善的福利體系，但公司并沒有因此產(chǎn)生巨額的支出。在谷歌公司龐大的福利體系中，只有兩項是公司花費較大的，一項是食堂，另一項是班車，其他大部分福利項目是免費或者公司花費很少的。舉例而言，現(xiàn)在大家都有車都要去做保養(yǎng)，企業(yè)可以出面和4S店談，在有一定保養(yǎng)量的基礎(chǔ)上，4S 店肯定愿意給員工打折，這個福利項目公司無需投入，但員工獲得了實惠。谷歌認為完善福利體系很重要，它可以實現(xiàn)三個作用。第一就是效率，例如剛才提到的汽車保養(yǎng)，讓員工少操心，員工就可以把更多的時間放在工作上面。第二個作用是團隊意識，完善的福利照顧了員工的方方面面，讓員工有融入家庭的感覺。第三個作用是鼓勵創(chuàng)新，例如谷歌在不同部門的工作區(qū)交界處會設(shè)置一個小休息區(qū)，以便不同部門的員工在一起交流，也許這樣的交流就能產(chǎn)生跨部門合作和創(chuàng)新的火花。

其六，設(shè)計中長期激勵計劃，吸引、激勵、保留骨干員工。

                                            （圖七）創(chuàng)新薪酬激勵導向

中長期激勵計劃的常見模式是股權(quán)激勵，這對于民營建筑設(shè)計企業(yè)以及準備進行混合所有制改革的國有企業(yè)是可以去做的。股權(quán)激勵的主要原則是股權(quán)相對集中，以崗定股，動態(tài)管理，有進有退。對于沒有改制的國有企業(yè)，根據(jù)2016年發(fā)布的《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》，也可以采用崗位分紅的方法對骨干進行激勵，做法類似于虛擬股權(quán)。

（圖八）設(shè)計中長期激勵

因此，無論是何種體制的建筑設(shè)計企業(yè)，在中長期激勵計劃方面都有可行性。中長期激勵計劃是吸引、激勵、保留骨干員工的有效方式。通過中長期激勵計劃，實現(xiàn)建筑設(shè)計企業(yè)的“合伙人”模式，大家一起努力，共進退，謀發(fā)展。

（圖九）五管齊下，提升薪酬激勵體系滿意度

總而言之，在新時代，為了支持建筑設(shè)計企業(yè)的未來發(fā)展，建筑設(shè)計企業(yè)需要通過薪酬體系創(chuàng)新實現(xiàn)激勵效果升級。